3月30日，海底捞国际控股有限公司（.HK）发布年全年业绩公告，截至年12月31日，海底捞来自持续经营业务及已终止经营业务的年度收入约为人民币.41亿元，净利润约13.73亿元。其中，来自持续经营业务的收入约为人民币.39亿元，来自持续经营业务的利润约为16.37亿元，对比上年度亏损额约32.48亿元，实现扭亏。
年，大中华区海底捞餐厅的整体翻台率为3.0次/天，同店翻台率为3.1次/天。基于整体经营情况，年海底捞在下半年启动“硬骨头计划”，重开了过往关停的部分餐厅，全年共计新开24家海底捞餐厅，同时有48家曾关停的餐厅恢复营业。截至年12月31日，中国大陆地区共有家海底捞餐厅，港澳台地共有22家，整个大中华区的海底捞餐厅共计服务顾客超过2.76亿人次，同时拥有注册会员超过1.16亿人，处于中式餐饮的“领头羊”地位。
“啄木鸟计划”持续提升门店管理效能
在“啄木鸟计划”的推进过程中，海底捞对于门店管理体系进行了持续的打磨，不断优化门店运营管理层级，明确了各级别工作内容、工作目标、考核标准和奖惩机制。截至年12月31日，公司共有11位大区经理负责大中华区门店运营，管辖区域内“门店拓展、工程、人事”等工作。在店经理层面，海底捞重新梳理了其岗位职责和工作内容，完善了门店四色卡考核指标，同时严格执行考核制度并落实淘汰机制下的相关要求，对于门店管理体系将持续根据市场变化进行调整。
在遵照公司核心管理理念“连住利益，锁住管理”的基础上，海底捞修改了各级干部考核体系，推广“低底薪、高分红”的薪酬激励模式，希望通过这种激励的方式将店长等管理层转变为公司内部合伙人，高效绑定其与集团整体的经营利益，激发员工的工作积极性及主动性。
强调企业文化传承、加强员工培养、建设人才梯度，也是海底捞持续自我改革的领域。海底捞首席执行官杨利娟表示：“年我们对企业文化进行梳理，在流程制度方面加强企业凝聚力的建设，激发各层级人员的表现和潜力，建立及时的奖惩机制，加强对企业文化的传承，让员工在工作中获得来自公司、来自伙伴的支持和帮助，使全体海底捞人能够团结在一起，共同向前。”
产品力显著增强，社区营运满足多元化用餐需求
在年，海底捞的产品创新力度显著增强，通过3次全国性上新，推出新一代番茄锅、泡菜鸭锅、捞派九宫格等爆款新品，打造餐饮消费热点，有效激活餐厅多时段运营，丰富了给顾客的用餐体验。产品创新的推进，海底捞借助社交平台和数字化工具加强了与用户的多元互动，促进品牌年轻化升级，并与多个知名品牌跨界推出联名产品，受到了年轻顾客的广泛
