“请大家相信我,只要给我时间,我就可以做起来。”在03年股东周年大会上,海底捞掌舵者张勇给出了两个理由:第一有经验,第二吃海底捞的顾客很多。“我们前期管理的问题,都会调整,把流失的客人带回来。”他说。
在这之前,海底捞已经花了整整两年时间为曾经的失误埋单。
疫情刚开始时,海底捞选择抄底开店。按照当时的设想,疫情期间大批餐饮店闭店,海底捞将让出的点位“抄底”租入,等疫情结束迎来“报复性消费”,企业营业额将大幅增长。
然而,剧情没有按照预想展开。疫情持续三年,抄底门店变成负担,海底捞陷入上市首亏,走到了危险边缘。
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只能断臂自救。
“‘啄木鸟’是我们试了无数种方法后的一个选择。”01年末,海底捞(.HK,股价16.94港元,市值.4亿港元)抛出啄木鸟计划的第二年,时任海底捞首席战略官周兆呈如是坦言。
两年过去,海底捞终于走出亏损泥淖。到今年6月15日,海底捞股价攀升至18.港元/股,重回千亿市值。
从谷底“捞”出自己后,这家火锅巨头依旧需要强化内外信心。过去的挫折带来的心悸犹在,今后的挑战尚不可全部预知,海底捞如何避免下一次危机?近日,《每日经济新闻》与海底捞上下管理层展开对话,试图从中寻迹一二。
一次巨亏,两年煎熬“最后再总结一句话,就是这几年做得不太好,各位股东多多担待,我们知道哪里做得不好,会加倍努力地去调整。”这是不久前的海底捞股东大会上,张勇对参会股东讲的最后一句话。
这不是张勇第一次向股东致歉——01年6月,张勇曾罕见地,也是第一次公开承认了他的决策失误。“00年6月份,我判断疫情在9月份就结束,作出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。”张勇坦陈,“当我意识到问题的时候已经是今年(01)1月份,等我做出反应的时候已经是3月份了。”
掌舵者“盲目自信”,叠加此前疫情反复之下的巨大经营压力,让这家火锅巨头陷入一场生死存亡之战。
从带领中餐打破标准化难题、翻台率稳定在4的资本市场宠儿,到01年巨亏45亿,海底捞不仅陷入上市以来首次亏损,股价也随之走低。
面对窘境,01年末,海底捞抛出“啄木鸟计划”,宣布关店家。彼时,海底捞向股东们预估,关闭一家门店的成本在万元~万元。0年下半年,在“啄木鸟计划”取得一定成效的基础上,海底捞又推出“硬骨头计划”,筛选并重启过往关停的若干餐厅。
在当时,“啄木鸟计划”像一枚投向餐饮业的“炸弹”,海底捞此举被行业称为是“壮士断腕”,背后则是海底捞多方平衡各种代价后的结果。
“这种代价永远是相对的,在短期看代价好像很高,这一年到头代价好像很高,但是放在两年三年再看看,其实这个代价就不可同日而语了。”再度谈起当时“壮士断腕”的决策,时任海底捞首席战略官的周兆呈回忆道,在实施“啄木鸟计划”之前,海底捞也尝试了很多种方法,比如加强绩效考核、对门店的辅导等。而最终选择关店,对海底捞也是个很艰难的决策。
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