“请大家相信我，只要给我时间，我就可以做起来。”在03年股东周年大会上，海底捞掌舵者张勇给出了两个理由：第一有经验，第二吃海底捞的顾客很多。“我们前期管理的问题，都会调整，把流失的客人带回来。”他说。
在这之前，海底捞已经花了整整两年时间为曾经的失误埋单。
疫情刚开始时，海底捞选择抄底开店。按照当时的设想，疫情期间大批餐饮店闭店，海底捞将让出的点位“抄底”租入，等疫情结束迎来“报复性消费”，企业营业额将大幅增长。
然而，剧情没有按照预想展开。疫情持续三年，抄底门店变成负担，海底捞陷入上市首亏，走到了危险边缘。
图片来源：每经资料图
只能断臂自救。
“‘啄木鸟’是我们试了无数种方法后的一个选择。”01年末，海底捞（.HK，股价16.94港元，市值.4亿港元）抛出啄木鸟计划的第二年，时任海底捞首席战略官周兆呈如是坦言。
两年过去，海底捞终于走出亏损泥淖。到今年6月15日，海底捞股价攀升至18.港元/股，重回千亿市值。
从谷底“捞”出自己后，这家火锅巨头依旧需要强化内外信心。过去的挫折带来的心悸犹在，今后的挑战尚不可全部预知，海底捞如何避免下一次危机？近日，《每日经济新闻》与海底捞上下管理层展开对话，试图从中寻迹一二。
一次巨亏，两年煎熬“最后再总结一句话，就是这几年做得不太好，各位股东多多担待，我们知道哪里做得不好，会加倍努力地去调整。”这是不久前的海底捞股东大会上，张勇对参会股东讲的最后一句话。
这不是张勇第一次向股东致歉——01年6月，张勇曾罕见地，也是第一次公开承认了他的决策失误。“00年6月份，我判断疫情在9月份就结束,作出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。”张勇坦陈，“当我意识到问题的时候已经是今年（01）1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”
掌舵者“盲目自信”，叠加此前疫情反复之下的巨大经营压力，让这家火锅巨头陷入一场生死存亡之战。
从带领中餐打破标准化难题、翻台率稳定在4的资本市场宠儿，到01年巨亏45亿，海底捞不仅陷入上市以来首次亏损，股价也随之走低。
面对窘境，01年末，海底捞抛出“啄木鸟计划”，宣布关店家。彼时，海底捞向股东们预估，关闭一家门店的成本在万元～万元。0年下半年，在“啄木鸟计划”取得一定成效的基础上，海底捞又推出“硬骨头计划”，筛选并重启过往关停的若干餐厅。
在当时，“啄木鸟计划”像一枚投向餐饮业的“炸弹”，海底捞此举被行业称为是“壮士断腕”，背后则是海底捞多方平衡各种代价后的结果。
“这种代价永远是相对的，在短期看代价好像很高，这一年到头代价好像很高，但是放在两年三年再看看，其实这个代价就不可同日而语了。”再度谈起当时“壮士断腕”的决策，时任海底捞首席战略官的周兆呈回忆道，在实施“啄木鸟计划”之前，海底捞也尝试了很多种方法，比如加强绩效考核、对门店的辅导等。而最终选择关店，对海底捞也是个很艰难的决策。
图片来源：公司
