文/吴辰光、崔志蕾
正如一个月前发布的预警一样，海底捞亏损了。
3月23日，海底捞发布了年全年业绩公告，收入.1亿元，同比增长43.7%；净亏损41.6亿元，由于关停门店处置长期资产的一次性损失、减值损失、以及管理层采取审慎态度计提的减值损失超过36.5亿元。而年的净利润为3.09亿元。
报告显示，年海底捞新开业家餐厅，关闭家餐厅。其中，16家因租约到期等原因关闭；家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。截至年12月31日，海底捞全球共有门店家。
为了提升总体业绩，海底捞在年11月推出“啄木鸟计划”，采取关停部分门店、持续推进和打磨门店管理体系、重建和加强职能部门以及强调企业文化、完善员工培训等举措。海底捞方面称，从年以来的经营状况来看，“啄木鸟计划”效果正在显现，翻台率数据改善。
同时，海底捞方面表示，除采取“啄木鸟计划”提升内部管理效率外，还在产品创新领域转变策略，调整产品上新理念和节奏。同时，从新一代消费需求入手进行多元化业务发展，打造系列周边爆品，吸引客流、增强用户粘性。
锌财经注意到，海底捞首次在业绩回顾中提到，将满足不同餐饮需求的多品牌经营。
此前，百联咨询创始人庄帅曾对锌财经表示，面对激烈的市场竞争，想要在火锅企业愈发同质化的局面下突破行业天花板，对于海底捞来说有着多业态横向发展和单一业态纵向发展两种战略。
如今看来，为了止亏，海底捞已经“双管齐下”开始求变了。
产品上新策略转变
首先从单一业态纵向发展看，据悉，年元旦起，海底捞改变以往单品单店零散上新、区域逐步推广至全国的做法，从全国、区域双体系推进产品上新。与餐饮行业以“大单品”绑定品牌打造差异化的操作不同，海底捞称将从锅底、菜品、小吃及体验等全方位的创新，且保持全国至少一年两次的上新节奏。
产品上新策略的调整，是海底捞寻求变化、改变经营未达预期的方式之一。这也从侧面映射出，海底捞的细微式服务特色已经不新鲜了，原本的优势正逐渐被填平。正是意识到这一点，海底捞重新回归餐饮本质，通过在产品上下功夫，来吸引新的消费群体。
为了迎合“Z世代”年轻消费主力的喜好，海底捞还瞄准了跨界打法，想通过产出系列周边爆品为品牌增加年轻活力。春节前，海底捞配合虎年主题推出的暖虎虎小嗨毛绒挎包和软虎虎小嗨虎纹斜挎包，在会员商城上线不久后就售罄；年3月20日，海底捞又举办了第三届海底捞捞粉节，还推出“陪吃小嗨-茄茄星”系列盲盒、数字藏品（NFT）小嗨盲盒等周边产品。
海底捞打造系列周边，意在不断拓宽场景边界，让“万物皆可海底捞”的观念渐入人心。同时也印证了通过多年积累下的品牌资产，足以让海底捞自成IP。
但跨界打法并不新鲜，且只能短时间增加品牌的声量，不是长久之计。以喜茶为例，热衷于跨界营销的喜茶是新消费的明星企业，曾合作的品牌涉及食品饮料、国潮服饰、文创、生活用品、化妆品等多个品类，但当“风头”过去后，号称高端茶饮的喜茶也开始降价。
财报显示，年，海底捞餐厅的总体平均翻台率为3.0次/天，同店翻台率为3.5次/天。而年，海底捞餐厅的总体平均翻台率为3.5次/天，同店翻台率为3.8次/天。
因此，对于海底捞来说，周边产品或许能一时吸引“看客”，但怎么留客才是需要思考的问题。
多品牌矩阵面临挑战
从多业态横向发展看，海底捞在公告中表示，截至年12月31日，除海底捞餐厅外，公司还拥有若干自营餐厅，品牌名字包括但不限于汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等。
据悉，以上提及的半快餐品牌，与海底捞餐厅相比体量更轻，也具备餐饮行业可连锁化的特质，但对于很多消费者来说，这些品牌也更“生僻”。显然，这是海底捞意在通过横向扩张来寻求第二增长曲线。
截至目前，海底捞并未披露这些门店的具体经营表现，但从公告显示的收入构成来看，这些门店对于海底捞业绩的贡献还微乎其微，海底捞的多品牌矩阵还未成形。
海底捞的收入由海底捞餐厅经营、其他餐厅经营、外卖业务、调味品及食材销售、其他五部分收入组成。年，海底捞餐厅经营收入.64亿元，占总收入的96%，是主要来源；外卖业务收入7.06亿元，调味品及食材销售收入6.87亿元，两项收入均占总收入的1.7%；其他餐厅经营收入1.98亿，仅占总收入的0.5%；其他收入0.57亿。
虽然海底捞并未明确指出这些品牌的发展计划，但多品牌运营已在公告中被提起，孵化品牌矩阵或许是新任CEO杨利娟，在“啄木鸟计划”、产品上新策略转变之外，谋求业绩增长的第三把“火”。
但餐饮品牌的孵化需要一定的时间周期，且目前食品行业面临新一轮原材料的涨价，叠加疫情反复导致门店客流不稳定，如何在消化成本压力的基础上，兼顾打响子品牌，是海底捞求新求变所面临的巨大挑战。
