这样的场景成本人是不是经常遇到：
场景一：投资拓展部门抱怨自家成本高，准备拿项目怎么算利润都达不到公司要求的最低限，反复跟成本沟通并提出当地其他房企的成本低了多少多少，如果沟通未果会在各种场合“抨击”自家成本高
场景二：公司老板又跟某地产大佬吃了个饭，第二天把成本负责人叫去严厉批评，指出自家成本太高，大佬的公司就能项目完活，自家却要到
场景三：项目要做重大施工方案调整，时间紧迫，具体实施方案尚未出图但着急进行决策，是调整还是不调整，要求成本1天内拿出成本测算
场景四：准备定标，项目提出拟中标单位价格过低，担心后期合作有风险，价格到底是合理低价还是非合理低价呢？
场景五：公司要求完善成本体系，但公司现成本制度不完善，还有不少业务管理办法缺失，如果从头来做时间来不及且容易遗漏内容，这时候最有效的办法就是拿来标杆企业的管理制度，结合自身特点进行修改
以上种种情景还有很多，由于成本涉及太多的因素，要想一下说清成本高低或者成本合理性是很难的，更何况很多情况下给到成本的判断条件不足（方案不确定、没有图纸等等）或者也是头一次遇到
遇到这些情况你是不是开始有点慌张了？
遇到事情不要慌，有个方法可以很好用的解决这些问题，那就是对标，不知道成本多少合作，不知道该怎么做，那我们就看看别人怎么做的，今天就跟大家讲一讲成本对标
题纲
01.为什么要做成本对标
02.对标的方法及注意事项
01
为什么要做成本对标
02
对标的方法及注意事项
我们通常说的对标和真正的对标不是一回事，我们平常做的对标是整个对标业务里的一个部分，真正的对标应该是要分几个阶段或者说几个步骤
寻标、立标、对标、达标、创标
1.寻标
寻标就是寻找标杆，寻找进行比对的目标，或企业、或管理等等，为了提升自我的能力或寻求答案，应该是个自发的动作
但日常中却经常是被动的来寻标，比如老板觉得自家成本高了，要成本部门说清楚在行业内是什么水平；再比如说老板听说某家企业的成本比自己的低，要求成本部门找出原因等等
不管是主动的还是被动的，寻标都是进行对标工作的第一步，有的放矢，寻找对标对象是为了找到合适的标的，并通过对比找到自身需要提升的方向
在寻标时要结合自身的情况和需要提升的方面去寻找对标对象
例如，民营房企融资成本高，想寻求降低融资成本的途径，那么在选择目标的时候可以选择同为民营房企的龙湖，但选择中海就不合适
再例如，本身是最求高利润的房企，如果想通过比较成本对自己的成本管理水平进行提升，那么可以选择对标龙湖、绿城等企业，选择高周转，追求现金流的碧桂园、恒大就不是很合适
当然，寻标不要只盯着外面的企业，自身内部各职能各部门也有做的好的。企业可以提倡内部立标杆、学标杆的风气
2.立标
寻标是寻找适合的比对对象，立标则是在确定对比对象的基础上确定对比的内容
寻标和立标是相辅相成的，寻找对比对象的前提更多的是比较明确需要对比的事项
但有种情况却是在确定对比对象后才进行的具体对比事项的确认，比如大家都知道华为的管理好，但到底好在哪，需要先确定华为这个对比对象后再经过分析发现华为的人力资源管理很先进，很适合本公司借鉴，那么立标就是确立去对人力资源这个版块进行对比分析，发现自身的问题和提高的途径
3.对标
对标是具体的对比的过程，是通过对具体事项的同口径对比，发现自身的优势、劣势，分析标杆对象的管理方式，进而提炼出自身提升的方式方法
这里的对标是个动作，是整个对标环节中的一环，是具体实施的步骤
这一步的要点在于：
①同口径：
对标一定要同口径对标，否则对比的内容参考性不强，比如说甲公司的成本比乙家公司成本高，首先要把两者的口径统一，如果甲公司的成本中含了土地成本、开发成本、费用、税费等，而乙公司成本只有开发成本，那么简单的从数字上看甲公司成本的确高于乙公司，但内涵却未必
同口径除了内容的同口径还包括地点、时间等的同口径，比如对比两家总包施工价格，那么除了保证俩家清单的内容一致外，还要考虑是否在同一地区，是否是同期施工等等
②变量和定量：
有时候对标过程中存在多种影响因素，需要根据对标的目的选择哪些是变量哪些是定量，变量和定量不是一成不变的，是随着对比目的而变化的，例如我们拿到两家公司的总包清单（假设是施工图预算清单），如果我们想对比价格差异，那么单价就是变量，工程量是定量，应该把两家公司清单中的单价带入同一个清单进行对比；如果我们想对比工程量差异，那么工程量就是变量，单价就是定量，应该将某一家的清单单价分别带入两个清单中
③宜专不宜散：
对标的过程应呈现漏斗状
入口大，好似很多需要对比的事项，但最好是从众多的事项中找到真正需要提升改进的方面进行聚焦，然后通过对比分析找到管理提升路径，扩大提升程度
对标的过程切忌贪大嚼不烂，如果有人选择的对标事项是对比一下我们公司和华为管理的差距提出提升建议
这个对标内容太过笼统，太过庞大，管理内容很多，生产管理、成本管理、研发管理、人资管理等等，仅人资管理就可以再细分为薪酬、福利、培训、招聘等等
这样的对标很难把控住，如果面面俱到那不是几天能完成的，甚至对标内容多的可以成书了
所以对标一定要聚焦，比如我们只选择华为管理中的人力招聘管理来做为本次对标的内容，更容易对比也更容易尽快的出成果应用到自己公司人资招聘管理的提升上
不要觉得每次对标只是一个点很小，要知道两点连一线，三点连一面，如果我们对标的点多了，那整体的面自然就有了提升，可以做到窥多孔可只一面
④对标不是简单的算算术：
对标这一过程的目的在于找出差异原因提出改进建议
这里特别要搞清楚，找出差异和找出差异原因的区别
笔者从事房地产管理工作多年，各种各样的对标报告看了很多，从对报告的研读笔者发现，很多的对标报告中只有对比，只找出差异，但对差异原因却只字未提，例如成本对标，我们更多的是看到对标分析中，甲公司A科目比乙公司A科目单方多了20块；甲公司B科目比乙公司B科目单方少了块，仅仅是数字的减法，至于哪些方面导致了差20块差块根本没有分析，更谈不上评优论劣，提炼管理提升点了
⑤明确的结论
对标的目的是什么？是找出差异原因，找到自身提升方法，重点在结论
我们看很多的对标报告，报告几十页，项目总数十几页，对比（暂且不说是否有清晰的分析）几十页，而结论及提升建议、工作计划只有可怜的两三页
这样的对标报告说明连作者都没比出结果，更何况其他人
另外在提炼提升措施的时候也要根据自身企业的情况量身定做，不可脱离实际的“掉书袋”，比如跟某标杆企业进行结构设计对标时发现，对方的钢筋含量比自己公司的设计结果低很多，且部分含量疑似不符合规范要求，类似这样的结果就不能盲目的学习
⑥要有工作计划
只对比出差异、差异原因以及改进措施还不够，还需要落到具体实施上，这就要求我们对提升措施制定详细的可落地的工作计划并责任到人，只有这样才能保证提升措施真正有结果
4.达标
达标不仅是个结果，也是个过程，是根据对比分析得到的结论以及工作计划具体落位的过程
改变总是痛苦的，改变总是艰难的，在达标的过程中会遇到各种各样的阻力，需要坚持不懈的执行下去，同时，寻求高层的支持也是助力达标的方法之一，不妨时不时的搞个运动
有的公司就比较擅长搞运动（褒义的），如针对无效成本管理提出个“零浪费行动”、针对图纸质量提升提出个“啄木鸟行动”等等
5.创标
创标就是创立标杆，标杆企业的管理未必是最优秀的，在对标、达标的过程中，我们会有很多思考，可以在达到标杆水平的基础上再进行升级，做到比标杆企业某些方面更加优秀，这就是创标的过程
创标是一个努力方向，也是一种追求
03
总结
三人行必有我师，这句话想必大家都耳熟能详，很好的体现了古人一种朴实的对标思想
日常工作中我们经常会迷茫，经常看不清方向，那是因为没有一个自我丈量的标尺
如果我们能不断的重复“寻标、立标、对标、达标、创标”的动作，那么我们的各工作必然能够不断的提升
来源：有得管理分享汇（ID：UD_Management），本文已获授权，对原作者表示感谢！
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